管理咨询能否包办一切

    在企业信息化过程中，管理咨询正变得越来越重要。对于一个实施信息化项目的企业来说，是否一定需要管理咨询？如何寻找咨询合作伙伴？在实施的过程中如何明确咨询的责任？作为提供软件产品的软件公司如何与咨询公司进行合作呢？这些问题值得业界进行探讨。

管理咨询的条件

企业信息化是否必须管理咨询公司的服务？那些环节需要管理咨询公司的服务？这是企业信息化负责人必须考虑的。目前企业与管理咨询公司进行合作的情况一般有三种：一种情况是管理咨询公司协助企业做信息化规划，协助企业选择管理软件，承担管理软件实施监理工作；第二种情况是管理咨询公司作为管理软件应用方案的实施者；第三种情况是管理咨询公司既承癫痫患者的护理担*一种工作又承担第二种工作。

对企业而言，请IT咨询顾问有两个原因，一是自己没有能力做好信息化规划和选择管理软件；二是企业虽然有能力做好信息化规划并选择管理软件，但从更加专业的角度，还是需要得到IT管理咨询顾问的帮助。因为IT管理咨询顾问相对企业人员而言见多识广，他曾做过类似企业的顾问，而且还可能承担过其他行业企业的顾问工作。再者，一个专业的IT管理咨询公司，应该比企业拥有更多的专业人才，拥有更多的专业能力，拥有更多的经验。通过管理咨询顾问的服务，既能提高企业信息化的规划水平，又能够帮助企业避免风险。但是就目前国内市场情况来看，企业对IT管理咨询方面的需求并没有预期那么旺盛。

评估企业信息化是否需要IT管理咨询，我认为首要条件就在于企业准备在信息化方面的投资究竟有多大。如果只是一个几十万甚至几万元的项目，企业就没有必要请专业的IT管理咨询顾问，一般可以在选择管理软件的同时，选择一家能提供软件实施的管理软件供应商即可。如果企业信息化投资达到了上百万、甚至千万元， 这就应该寻找IT管理咨询合作伙伴了。第二个条件取决于这个项目对于企业的重要性和企业自身的能力。如果企业自己完全有能力把握，IT管理咨询公司就未必需要了，因为企业自己可以做出正确的决策。比如用友在信息化时就不请咨询公司，因为用友有这个能力做。但是我们在做人力资源管理玉树藏族自治州杂多县治疗母猪疯医院咨询的时候，由于用友不擅长，并且人力资源管理对用友今后的发展非常重要，这就需要寻找一家高水准的专业合作伙伴了。我们对3～4家国际性的管理咨询公司进行了相应的评估，并且已经与其中一家咨询管理公司进行了合作。回过头来看，如果该项目完全由我们自己做，我相信一定可以在现有的水平上再往前走一步，但想走更远一点就不行了。

如何选择咨询公司？

在明确自己需要与咨询公司进行合作之后，企业就需要寻找合适的合作伙伴了。一个既有超前意识又具有实际操作性的信息化规划，对于一家迫切实现信息化的企业来说非常重要，所以企业在选择咨询合作伙伴时需要谨慎地甄别。企业选择IT管理咨询公司，首先要考虑的是该公司的综合实力（包括专业能力、商誉、规模等）；其次是为自己进行管随州看癫痫可靠的医院理咨询的顾问负责人的能力。一个好的顾问能给企业带来非常有价值的方案，也能为企业控制项目的风险。相反，一个能力不强的顾问可能会给企业带来风险或增加成本。第三是价格与企业的承受能力差距不要太大。如果企业能承受的的价格是100万元，而咨询公司要价300万、400万元，企业就必须慎重考虑。第四点也是很重要的，即被选择的咨询公司必须有帮助企业搞好信息化工作的诚意。诚意是从双方不断的交流中感受出来的，可以从与项目负责人的接触中觉察出他们是否比较务实。当然除了这些以外，还要看咨询公司以往的基本业绩。

说到这里，就不能不提咨询公司的基本素质。我认为咨询伙伴必须具备以下的基本素质，这也是我们软件公司选择合作伙伴所依据的基本素质。

首先是咨询公司必须诚信，不仅仅是对客户守信用，也包括对软件公司守信用。第二是能力要好，比如要供应链项目咨询，那么咨询公司就必须在供应链方面拥有自己的医生；第三就是咨询公司必须把管理咨询当作一项事业来做，而不是几个人在一起赚一些钱就算了。

企业并非旁观者

有些人认为，既然聘请了IT管理咨询顾问，那么企业信息化规划就完全由管理咨询公司来做。如果这样的话，我认为这样的项目百分之百要失败。作为一个咨询公司，它只能是一个好的参谋，而不能是一个司令。

事实上，咨询公司*一步是帮助客户确定好企业信息化的战略目标，然后才是协助企业制定达到信息化战略目标的具体行动计划与方案，如协助企业确定软件是外购还是自己开发，或者是合作开发。如果外购还必须确定选择管理软件与软件厂商的标准。 在这个过程中，咨询公司要做的只是协助企业来做，不能替代企业来做决定。

以用友为例，在实施人力资源管理咨询的时候，咨询公司提前一周，一般是半个月左右确定下一步的推进计划，并发给用友的相应的高层领导。在这个过程中，用户的重视程度很关键，很多时候企业高层是一定要到场的。如果高层都不重视，那么具体到下面实施的人也一定不会重视了。

对于实施来讲，有没有一些具体的指标可以衡量其好坏呢？我认为两方面的东西很重要，一个是双方的配合，咨询公司一定不是亲自帮助企业操作，而是合肥重点癫痫医院协助企业来操作。咨询公司和企业自身都有分工，如果仅仅是咨询公司该做的都做了，而客户一点都不配合，那项目肯定不行。另一方面就是实施过程的控制。双方都必须有一个团队，在这个过程中，项目经理的推动能力非常重要。由于目标一样，但是立场可能不一样，各种矛盾经常出现。项目经理的主要职责就是处理这些矛盾，包括实施顾问和客户发生的矛盾。

判断项目实施是否成功其实很简单，用两个标准就够：一个是咨询公司所派遣的顾问有没有得到用户的认可，而另外一个就是项目实施的周期是否超过了预算。

责任谁来承担？

一个IT管理咨询项目的成功与失败，在软件产品没有问题的情况下往往难以评价。我个人认为，一个项目做不好，咨询顾问和企业自身都有责任。有些企业归罪于咨询公司能力不行。其实，项目进行中如果发现管理咨询公司能力不行，那企业为什么不在早期多选择几家呢？为什么会选中一家能力不行的咨询公司呢？如果咨询公司的能力没有问题，但是实施不成功，那么是否有用户的配合问题呢？其实咨询公司一般只是给客户提供专业知识与方法，提出几个解决方案，并告诉企业各自的优点与缺点，很后的决定权还在于企业决策人。从这个角度来看，要完成对咨询公司的监理非常困难，或者说很难要咨询公司承担责任。

对咨询公司，目前能够做到的，就是通过声誉问题来约束其行为。麦肯锡为什么有名？那是因为麦肯锡做了很多大的项目，而且大部分都是很成功的。相反，如果做一个项目失败一个，咨询公司的声誉也就失去，也不可能获得发展。

当然还有另外一条道路，那就是从行业规范角度来进行约束。有关部门可以成立一个委员会，或者是企业自己组织一个协会，并设立管理咨询的相关标准，从而设立标准，对咨询管理公司进行资质认证。只有那些通过资质认证的咨询管理公司，才有资格对项目进行竞标。

事实上，管理咨询公司存在的根本价值就在于它能够帮客户把关，提升客户的认识，能为企业分担风险，更好地保证企业的成功。咨询公司能够帮助企业提高员工的认识水平，能给企业提出尽可能好的建议。